Warum manche Teams Probleme nicht ansprechen.

In vielen Teams bleiben Probleme länger liegen, als sie müssten. Nicht unbedingt, weil niemand sie erkennt. Sondern weil Menschen abwägen, was passiert, wenn sie etwas ansprechen.

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson untersuchte genau diese Frage in ihrer Forschung zur psychologischen Sicherheit. Ihre Arbeit zeigt, dass Verhalten wie Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten, Feedback einzuholen oder eine andere Meinung zu äußern mit einem zwischenmenschlichen Risiko verbunden sein kann. Menschen können befürchten, inkompetent zu wirken, kritisiert zu werden oder Ansehen zu verlieren.

Gute Zusammenarbeit braucht mehr als Harmonie

Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung, dass ein Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliche Risiken ist. Dazu gehört, Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen, um Hilfe zu bitten oder einer anderen Meinung zu widersprechen.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass ein gutes Team konfliktfrei sein muss.
Ein Team kann sich sehr verbunden fühlen und trotzdem unangenehme Themen vermeiden. Edmondson grenzt psychologische Sicherheit deshalb auch von bloßem Zusammenhalt ab. Sehr starke Geschlossenheit kann sogar dazu führen, dass Menschen unterschiedliche Meinungen weniger offen äußern. Für die Zusammenarbeit stellt sich deshalb nicht nur die Frage, ob sich Menschen gut verstehen.
Sondern auch:
Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht?
Kann jemand offen sagen, dass er etwas nicht weiß?
Kann eine Entscheidung infrage gestellt werden?
Kann jemand um Hilfe bitten, ohne sich dabei schwach zu fühlen?
Genau diese Situationen prägen, wie offen ein Team miteinander umgeht.
Edmondson zählt Feedback einholen, Informationen teilen, Hilfe suchen, Fehler besprechen und neue Vorgehensweisen ausprobieren zum Lernverhalten eines Teams. Teams können dadurch Erfahrungen verarbeiten, ihre Arbeit anpassen und aus Fehlern lernen.

Wenn Kritik nicht mehr als Angriff verstanden wird

Wie groß der Unterschied sein kann, zeigt Edmondson am sogenannten „Stain Team“, einem Produktionsteam aus ihrer Untersuchung.
Mitglieder dieses Teams beschrieben, dass früher häufiger Schuld bei anderen gesucht wurde. Kritik führte teilweise dazu, beim Gegenüber ebenfalls nach Fehlern zu suchen.
Später änderte sich der Umgang miteinander.
Feedback wurde nicht mehr automatisch als Angriff interpretiert. Die Teammitglieder gingen eher davon aus, dass eine Rückmeldung helfen sollte, gemeinsam ein besseres Ergebnis zu erreichen. Fehler konnten leichter zugegeben und Verantwortung übernommen werden.
Entscheidend war dabei nicht nur die Rückmeldung selbst, sondern die vermutete Absicht dahinter.
„Glaube ich, dass mein Kollege mich bloßstellen möchte? Oder glaube ich, dass er mir etwas sagt, weil wir gemeinsam bessere Arbeit leisten wollen?“
Edmondsons qualitative Ergebnisse zeigen hier einen Zusammenhang zwischen Vertrauen, gegenseitigem Respekt, psychologischer Sicherheit und der Bereitschaft, Feedback anzunehmen und aus Fehlern zu lernen.
Auch beim Vergleich zweier Produktentwicklungsteams zeigte sich ein deutlicher Unterschied. Ein Team experimentierte viel, holte früh Rückmeldungen ein und probierte unterschiedliche Lösungen aus. Ein anderes Team arbeitete länger an einzelnen Ansätzen und geriet wiederholt in Sackgassen. Mitglieder dieses Teams berichteten unter anderem von der Sorge, Erwartungen des Managements nicht zu erfüllen und negative Reaktionen hervorzurufen.

Was passiert, wenn gewohnte Rollen wegfallen?

Im Arbeitsalltag sind solche Muster nicht immer leicht zu erkennen.
Rollen sind verteilt, Abläufe eingespielt und jeder kennt seine Position. Vieles funktioniert automatisch. Dadurch bleibt manchmal verborgen, wie Menschen tatsächlich reagieren, wenn Unsicherheit entsteht oder etwas nicht wie erwartet funktioniert.
Genau hier setzt Schlagkraft an.
Beim Corporate Boxing verlässt ein Team seinen gewohnten Arbeitskontext. Bewegungen sind neu, Aufgaben ungewohnt und die berufliche Position hilft bei einer Partnerübung nur begrenzt weiter.
Das Training ist kein Test. Niemand soll bewertet oder entlarvt werden.
Es schafft einen Erfahrungsraum, in dem sich Menschen anders begegnen. Man muss reagieren, sich abstimmen, Unterstützung annehmen, Fehler zulassen und einen neuen Versuch starten.
Dabei können Fragen entstehen, die im normalen Arbeitsalltag oft im Hintergrund bleiben:
Wer fragt nach, wenn etwas nicht funktioniert?
Wer versucht zunächst allein weiterzumachen?
Wie reagiert das Gegenüber auf einen Fehler?
Wie selbstverständlich wird Unterstützung angeboten oder angenommen?
Und wie verändert sich die Zusammenarbeit, wenn Vertrauen wächst?
Kontrollierte Intensität schafft eine Situation, in der Zusammenarbeit unmittelbar erlebt werden kann.

Reflexion ist die eigentliche Arbeit

Die Erfahrung allein verändert noch kein Team.
Deshalb endet Schlagkraft nicht mit dem letzten Schlag auf die Pads. In der anschließenden Reflexion schaut Andrej gemeinsam mit dem Team darauf, was während des Trainings passiert ist.
Was hat gut funktioniert?
Wo wurde Abstimmung schwierig?
Wann entstand Sicherheit?
Wie wurde mit Fehlern umgegangen?
Und gibt es ähnliche Situationen im eigenen Arbeitsalltag?
Es geht nicht darum, einzelne Personen zu beurteilen. Entscheidend ist, gemeinsam zu verstehen, welche Muster sichtbar geworden sind und was das für die tägliche Zusammenarbeit bedeuten kann.
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht in einem Workshop verordnen. Edmondsons Forschung zeigt vielmehr, dass gemeinsame Erfahrungen und die Erwartung, wie andere auf zwischenmenschliche Risiken reagieren, eine wichtige Rolle spielen.
Ein gemeinsames Training löst deshalb nicht automatisch alle Probleme eines Teams. Es kann aber Situationen schaffen, in denen Menschen ihr Miteinander bewusster erleben und anschließend darüber sprechen können.

Quelle: Amy C. Edmondson „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“, Administrative Science Quarterly, 1999.